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        餐飲人情化管理PK制度化管理
        作者:佚名 日期:2013年07月26日 來源:本站原創 瀏覽:

        小廚娘餐飲企業文化和員工風采展

        “ 小廚娘品牌成立于2000年,是一家專業、專注餐飲及管理的大型餐飲企業。截止2012年小廚娘品牌旗下有川菜館、宴賓樓、精菜館、青龍山莊等15家分店,團隊員工達1500多名,每天有近萬人在小廚娘用餐。

          愛與感恩是每個廚娘人堅守的精神家園,用心烹制每一道菜肴,從田間到餐桌,嚴把食品安全標準,堅信選料好,味才好,健康的更是美味的;用心服務每一位顧客,親切溫馨,關注細節是小廚娘的服務理念,顧客的幸福感是小廚娘不懈的追求。”

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        簡易管理學:

        【管理的起點是目標,不是指標!管理的入口是愛,而不是規則!】一個對未來沒有目標的人,打工心態就嚴重——員工一打工,能力就下降!管理首先要讓員工有目標,并把目標和工作結合起來,員工才能進自我管理。領導關心員工的目標,幫助員工實現目標,就是愛,只有走進員工內心,員工才會敬畏制度。

         

        【如何打造團隊合作精神】①不挑剔責難、只解決困難;②重目標、輕過程;重結果、輕形式;③尊重個體差異、成就群體優異;④職位分工是混凝土、團隊文化是粘合劑;⑤謹記:尺有所短、寸有所長;⑥不為自己失職找借口、只為別人工作留接口;⑦搞小團體的唯一作用就是毀了大團隊。

         

        【執行力的提升要解決4個核心問題】1.為誰干?是員工利益問題,讓員工覺得有混頭有盼頭!2.做什么?是戰略選擇問題,往往決定不做什么比決定做什么更重要;3.為什么做?是動機問題,要讓員工明白公司戰略選擇的意義何在,做這些事的目的和價值是什么。4.如何干?解決員工技能問題,必須培訓員工。

         

        【制度建設精要】1、制度要簡化,流程要細化,標準要明化。2、員工參與制定規則,認同第一,執行第二。3、制度要硬,文化要軟,雙管齊下,否則作廢。4、麥肯錫:制度不在于建設,而在于檢查與激勵。5、德魯克,制度就是激發人性向善的力量。6、制度要以激勵為主,永遠要獎大于罰。

         

        【管理是一門心理學,干的是良心活】1、每個人都有人格尊嚴,管理要從尊重人開始。2、每個人都有生存和發展欲望,管理要從滿足欲望開始。3、每個人都有虛榮心理,管理要從引導入手以激發工作熱情。4、每個人都渴望被認同,管理要給人以歸屬感。5每個人都想出人頭地,管理要給人以機會和平臺。

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        餐飲人情化管理PK制度化管理

        21世紀,企業要發展,必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。

          人情化管理是以“個人情感”、“關系”為主的一種管理模式,其特點是以“情面”為主線;而制度化管理講究的是各部門法制健全,在管理中事事處處都有規章制度約束。

         

        那么,餐飲企業到底是“人情化管理”好,還是“制度化管理好”呢?

        為了比較兩種管理的不同之處,我們選擇了紅方與藍方的兩個PK方案。兩個案例各有其果,兩種管理各有所長,為此我們歸納出了如下四個觀點。

         

          紅方案例:

          貴州某中餐廳,2009年開業,經營地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開業近兩年來,餐廳堅持以味道為先,憑借出眾的菜品質量,得到了客戶的認可,生意火爆。企業老板李總原為廚師,對廚房出品及菜品創新非常有經驗,但對餐廳管理不在行。為規范企業管理,李總也多次外出學習,尋求企業管理的最佳方式。在學習中他發現,某餐飲同行運用制度化管理將企業管理得井井有條,于是他回到企業后,出臺了各類管理制度并加以實施。但問題來了,通過近兩個月的努力,四處的查找與參考借鑒,大部分的制度是有了,但卻執行不下去,原本工作積極的朋友、親戚及部分領導感到信任危機,團隊戰斗力急速下降,且出現凡事看制度,如沒制度就互相推諉的現象。

         

        這種狀態出現后,李總陷入了矛盾中,到底是運用制度化管理還是人情化的管理?哪種方式才是最適合自己的?幾經思考,李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下:

         

        一、 店內各核心崗位的人都是自己比較放心的。

         

        二、 自己當前也沒有精力完善一套適合自己的制度。

        于是,李總調整了管理方式,除企業必需的員工考勤、衛生制度及員工的服務標準外,管理上采用如下人情化的管理方式:

         

        一、經常與各部門的領導、員工談心,定期舉行總經理接待日,了解領導與員工的想法,并給予及時的激勵與處理問題。

         

        二、不定期地帶領各部門領導、骨干員工外出考察、用餐、娛樂等,在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。

         

        三、送各部門領導及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問候短信。

         

        四、親自給生病的員工制做病號餐,并為生活困難的員工送生活用品。

         

        五、與團隊一起吃飯、一起下班,生意好啦,大家就加個菜、喝些啤酒、發些獎金等。

         

         于是,團隊活起來了,認為老板人真好,跟著這樣好的老板干舒心。而最讓李老板高興的是,在當前餐飲企業招人難的情況下,自己所在店的員工流失率很低,甚至還有員工介紹朋友來工作。用李總的話來講:“做企業還是人情化管理好,因為這是在中國,中國人就吃這一套。”

         

         

        藍方案例:

         2005年,深圳某豆撈火鍋店開業。店面面積1200平米,創始人王董對市場洞察力敏銳,并擁有自己一支技術團隊。王董憑借準確的市場定位,領先的產品技術,5年內開了6家店,生意不錯。

        當店開到3家時,王董已感到巨大的管理壓力,店內領導配置不齊,員工領導工作沒有標準,某領導一離職,一個部門的工作都脫節。每家店、每個領導都有一套自己的管理方法,總部也根本無法實施有效的檢查。企業雖陸續從獵頭公司高薪招聘了一些職業經理人,但耗費巨資招聘的職業經理人,有的具備豐富的行業經驗,但卻無力結合企業的實際情況進行本土化的推廣,相反,卻一味照搬原企業的管理模式,硬行實施,導致水土不服而夭折……

        擺在王董面前的問題是,外聘職業經理人行不通,內部領導能力跟不上,各店管理脫不了手,各環節管理失控,而憑個人能力,管理完全無法顧及。于是,幾經周折后,王董咨詢了相關咨詢公司,采用了制度化的管理。

        一、 重新梳理了總部及分店的組織結構。

         

        二、 實施單店店總負責制,給予各領導相應的權責,清晰地劃分各自負責的事務、職責、流程等。

         

        三、 建立了包括員工福利、出勤、考核、衛生、部門、采供、驗收、出品、收銀等管理制度;讓各部門管理有據可依。

         

        四、 建立單店標準化管理模式,規范領導每日流程、事務處理標準和關鍵環節管理,同時,運用表單量化管理的方式,規范了各店領導的管理。

         

        五、 建立了企業培訓體系,規范了新員工入職接待,在職和新員工培訓標準及手冊、企業領導骨干員工職業生涯規劃及管理等,逐步建立企業人才梯隊培養機制。

         

        六、 建立了總部對分店營運的檢查、督導流程與標準。

         

        七、 以成本核算為核心,規范了企業與成本相關的各環節,如采購、庫房、儲存、加工、出品、下單、領用、盤存、報損、菜品標準成本卡及售價管理、成本異動處理方案等。

        通過系統規范的導入,歷時一年的努力,各店管理得到了規范并擁有明確的標準,外聘領導加入只需按照管理規范執行即可,領導培訓、各店的管理也統一了,真正實現了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業帶來的變化。

         

        專家觀點

        觀點一:“餐飲企業,管理方法無對錯,適合即是最好”。

        兩個案例運用了兩種不同的管理方式,都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業它的規模、發展階段、老板的理念、領導團隊的性格、員工的狀態不一樣,管理方式也會有所不同。“成功是不可以復制的”,我們認為,餐飲企業在選擇自己的管理方式時,切忌照本宣科或盲目模仿,而應結合本企業的實際情況,找出適合自己的管理方式。

         

        觀點二:小型餐飲企業,“人情化管理”是一種不錯的選擇。

        “人情化管理”是以“個人情感”、“彼此關系”為導向的管理模式,其特點是以“情”為主。在管理中領導大多運用個人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來凝聚團隊,同時運用禮物饋贈、用餐娛樂聯誼等方式進行關系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領導的人情攻勢下,快速的提高對企業的認同感,建立歸宿感,對企業產生濃厚的感情,形成一個穩定、并具有戰斗力的團隊。員工中出現“士為知已者死”的強烈情懷,在這種情誼的促使下,團隊將形成以及迸發出一種極強的生命力?;旧希梗担ヒ陨系牟惋嬈髽I在創業期間都是采取“人情化”的管理模式。

         

         如案例中貴陽中餐廳的李總,通過對團隊的了解,運用各種方式與團隊建立感情,在以“情”為核心的攻勢下,建立了自己的團隊,鞏固了企業的管理。所以,此方式對于李總的企業來講是適合的。我們認為,“人情化管理”非常適合餐飲企業的創業期,企業規模不大,開店數量在一兩家、經營者白手起家,憑借著有限的啟動資金開始經營時。這一時期,經營者沒有過多的資金來聘請職業經理人,無法用豐厚的薪酬福利留住員工,企業生存問題處于待定狀態,更無從談起用后期發展來吸引員工,此時,“人情化管理”是再好不過的模式。這時的管理不需要過多的制度、太多的規范,身為老板,需要的是用自己的人格魅力建立一個以“情”為核心的團隊,帶領團隊一起去拼、去搏、去樂,并相互關心和扶持,去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金,您完全可以從頭開始規范,建立一套規范的管理體系。

         

        觀點三:中型企業,從“人治”到“法治”,應采用漸進式蛻變法。

        企業發展至3家,憑老板一人已無法實現有效的管理,于是,“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁,要采用循序漸進的方式。在轉型初期應以人情化管理為主,制度化管理為輔,后期逐漸用制度化代替人情化。同時在“人治”到“法治”的轉型過程中應采用漸進式蛻變法。

        說到企業管理轉型中“度”的掌握,是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉型呢?怎樣才能從“人治”到“法治”呢?我們認為需要做到如下幾點:

        一、企業老板必須充分意識到“法治”對企業發展的重要性,并高度重視。

        二、清楚何為“法治”,并知道如何建立企業的規章制度、流程、規范(這些可以通過朋友的支持、專業的公司或專項的學習中獲得);在“規范”的建立中應嚴格按照“環環相扣、相互監督”的原則執行,保障企業管理零缺陷。

        三、做好“個別人群”的安排(指與老板有特定關系、對企業有特殊貢獻但能力又無法滿足工作需求的人),與他們形成共識、做出適當安排,力求能夠讓他們成為轉型中的助力器。

        四、調整企業薪酬、工資結構及激勵、考核制度,建立企業各部門管理規范。讓員工知道標準,并通過激勵機制,促進員工積極地執行規范。

        五、從上到下,嚴格執行制度。

        六、定期檢查制度的執行情況、不斷優化制度。這點對于“人治”向“法治”轉型的企業來講極為重要。因為,所有的規范只有不斷地實踐與完美才能達到最佳。

         

        觀點四:大型連鎖餐飲企業,應采用“制度化管理”模式。

        很多管理能力非常強的餐飲老板,在企業快速發展時,感受到的不是喜悅,而是更加的焦慮,普遍表現出精力不支。他們每天工作16個小時,苦于分身無術,感到各餐廳每個環節的管理都有問題,不在自己的掌控之間,心中沒著沒落的。事實上,以上信號已經向管理者發出警示:企業管理模式滯后,跟不上企業發展,必須快速轉型。對于所有的餐飲企業來講,如企業發展至4、5家,甚至更多,若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進行管理的話是根本行不通的,因為“情、人都有不到之處”,它根本不可能面面俱到。

         

         而“制度化管理”恰恰彌補了這一缺陷,我們知道,制度化是在企業管理中強調依法治企,各部門規章制度健全,在管理中事事、處處都有規章制度約束,各項事務都有制度與規范約束,各部門、各環節講究的環環相扣、絲絲相連、相互監控。這種管理模式依靠的是把企業各有機組成部分(如組織系統、指揮系統、檢查系統、信息系統、激勵系統、決策系統等)規范化、制度化、使企業像人的各生理系統一樣,有機地融為一體。企業就象一臺有生命的機器一樣在運轉,它的運轉靠的是精心設計的機制、流程、程序、制度,不會因個人好惡而輕易偏移方向,也不會因某個人的離職而停止運轉。每個人、各部門照章行事、按流程與標準工作。所以,“制度化管理”模式的最大優點在于有量化的標準、有固定的模式,可以復制到不同地區、不同店,而這正適合了快速發展中的企業。它解決了讓企業老板頭疼的管理統一標準的問題。

         

        同時,企業在全面導入“制度化管理”時需要注意的問題:

        一、 企業要有足夠的財力聘請職業經理人。

        二、 企業的薪酬、福利等綜合待遇標準,要領先于同行。

        三、 關注員工的成長,在制度高要求、高標準的同時,企業更要致力于建設一個與員工共同發展與成長的平臺。

        四、 要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴,在規范發展的過程中,通過淘汰與吸納,逐步建立自己的核心團隊。

         

        需要提示的是,餐飲業無論做得多大,到哪個發展階段都離不開人情管理。更多精彩內容就在唐杰湘菜網。作為企業老總、店總、管理層,制度再完善也要靠人來完成,而領導最重要的就是把人帶好,做好人的工作。

         

        綜上所述,對于餐飲企業來講,不同發展狀態下的企業有適合自己的管理體系,希望所有的餐飲經營者都能找到適合自己的管理模式,實現企業的快速發展。


         

         

         

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